CIO’s Met Ambitie!

Sinds de intrede van IT zijn organisaties en instellingen radicaal veranderd. Nieuwe organisaties vergen veelal nieuwe CEO’s. Gezien de aard van de veranderingen zouden CIO’s geschikte CEO-kandidaten kunnen zijn. Deze loopbaanstap van CIO’s is echter nog geen algemeen gedachtegoed. Daarom in deze bijdrage vijf adviezen voor ambitieuze CIO’s om het proces te versnellen.

In een artikel in The Wall Street Journal, met de titel ‘Defining the Duties of the American CEO’ definieert Peter Drucker[^1] aan de hand van twee taken, de rol van de (Amerikaanse) CEO:

• Define the meaningful Outside of the organization
• Think through what information regarding the Outside is meaningful and needed for the organization

De eerste taak betreft de positionering van het bedrijf: in welke (deel)markten en op welke wijze actief te zijn, is een beslissing die hoort bij de CEO. Bij de tweede taak gaat het er volgens Drucker vooral om informatie te selecteren en te structureren die relevant is voor de positioneringsvraagstukken. De CEO draagt ook de verantwoordelijkheid voor de realisatie van de gekozen positionering. Daarnaast onderscheidt de CEO zich van zijn management door zijn verantwoordelijkheid voor fundamentele veranderingen. Hij bepaalt daartoe de richting, bouwt aan coalities tussen mensen en motiveert en inspireert hen om strategieën te realiseren[^2].

De intrede van IT zorgt ervoor dat organisaties en instellingen de laatste jaren radicaal veranderen. IT maakt het namelijk mogelijk om op totaal andere wijze bedrijfsprocessen in te richten. Tegelijkertijd verandert de IT klantbehoeften en klantinteracties. En alsof er niet genoeg dynamiek in het spel is, ontstaan er wereldwijd nieuwe concurrenten omdat oude intrededrempels door IT zijn beslecht. Als een organisatie zich op de juiste manier aan deze IT-dynamiek aanpast dan kan een sterk concurrentievoordeel worden behaald. Is een organisatie te langzaam met de verandering of maakt zij bij het veranderen de verkeerde keuzes, dan kan het mogelijk het (snelle) einde van de organisatie betekenen.

De ‘Chief’ van deze veranderingen is de ‘Chief Information Officer’ (CIO). Hij is eindverantwoordelijk voor de IT-discipline, inclusief een jaarlijks groeiende projectenportefeuille. Bovendien ziet de directie de CIO als diegene die op tijd signaleert op welke ICT-kansen de organisatie moet reageren en welke ICT-hypes de organisatie aan zich voorbij moet laten gaan.

Het lijkt er dan ook op dat de CEO bij zijn genoemde taken (positionering, selectie & structurering van informatie en het aansturen van veranderingen) bij uitstek ondersteund kan worden door de CIO. Met de dominante rol van IT in het hedendaagse bedrijfsleven maakt de huidige generatie CIO’s dan ook een grote kans dat zij de nieuwe CEO’s van de toekomst zullen voortbrengen. Toch lijkt dit nog geen algemeen gedachtegoed, zo bleek onder andere tijdens een workshop met CIO’s op de landelijke CIO-dag 2007. Tijdens deze workshop werd gediscussieerd over de vraag of en waarom de CIO ‘CEO’s next top model’ is. Wij onderbouwen in dit artikel met tien redenen het uitgangspunt van genoemde workshop dat de nieuwe lichting top-CEO’s ook uit de CIO-hoek zal komen. Omdat, zo bleek ook uit de workshop, deze stap nog niet voor alle CIO’s vanzelfsprekend is, geven we ook vijf tips aan CIO’s die de ambitie hebben om ‘CEO’s next top model’ te worden. Of minder populair gesteld: hoe een CIO een mogelijke opvolger van de CEO wordt.

Tien Redenen  

Reden 1: CIO’s zijn Schaatsers  

Moderne CIO’s zijn ‘schaatsers’: tussen strategie en operatie, tussen technologie en toepassing, tussen externe en interne belangen en tussen behoud en vernieuwing. De CIO wordt ook wel beschreven als een ‘corporate navigator’ die verschillende rollen aan kan nemen: van strateeg, adviseur, portfoliomanager en architect tot trendwatcher[^3]. Om strategische ondernemingswaarde te creëren moet de CIO zich heen en weer bewegen in de arena van strategieontwikkeling en realisatie. Zo zou de moderne CIO moeten doen aan ‘pipeline management’ door continu op actieve wijze innovatieve ideeën en technologieën aan te dragen, waarvan slechts een aantal zal resulteren in waarde creërende investeringen. Daarbij wordt succes voor een belangrijk deel bepaald door beschikbaarheid van technologie en de wendbaarheid van de IT-discipline, maar eveneens door adoptievermogen van de organisatie, markt, medewerkers en management.

De acceptatie van door IT geïnitieerde innovaties wordt verder begrensd door externe belangen bij aandeelhouders en andere stakeholders en door geldende regulering en regels, bijvoorbeeld in het kader van IFRS, Basel2 of de Sarbanes-Oxley act. Ten slotte zal elke CIO met regelmaat beslissingen nemen over de inzet van mensen, kennis en middelen om bestaande informatievoorziening en -technologie te behouden en te vernieuwen Omdat de CIO structureel onder druk staat van kostenbeheersing, risicomanagement en verwachtingen van innovatie is hij gewend aan het afwegen van in- en externe belangen en het nemen van gebalanceerde beslissingen.

Reden 2: CIO’s zijn Transformers  

Veel van de voor het bedrijf belangrijke IT-projecten betreffen maar ten dele technologie, en voor een belangrijk deel businesstransformatie. Zo heeft de ’travelen hospitality industry’ zich fundamenteel getransformeerd door haar reserveringssystemen als het ware binnenstebuiten te keren naar consumenten. De gevolgen voor reisbureaus en klassieke touroperators zijn enorm. In de ‘media industry’ voltrekt zich een transformatie van print naar digitaal, en van op professionele preselectie gebaseerde businessmodellen naar businesses waarbij de consument tevens producent is van content. Veel van de klassieke grote administratieve bureaucratieën zoals overheidsorganisaties, uitkeringsinstanties en utiliteitsbedrijven transformeren van interne en productgerichte focus naar een externe en klantgerichte focus. Daarbij slanken zij zodanig af dat de trend van jaarlijkse tariefsverhogingen wordt afgetopt of zelfs omslaat in tariefsverlagingen. Andere bedrijfstakken transformeren wellicht minder fundamenteel, maar elke moderne CIO managet een portefeuille met een omvangrijke businesstransformatiecomponent.

Reden 3: CIO’s zijn Ondernemers  

CIO’s zijn gewend aan het wegen en nemen van risico’s. Zij moeten wel. Omdat de technologie en de toepassing daarvan in organisaties snel veranderen en zij vaak moeten besluiten over nieuwe technologieën of toepassingen daarvan voordat deze zich volledig hebben bewezen. Het nemen van risico impliceert een verwachting met betrekking tot het rendement van het risico: hoe meer risico, hoe meer verwacht rendement. Een van de belangrijkste uitdagingen voor een goede CIO ligt in het managen van een gebalanceerde porfolio van investeringen en risico’s die gezamenlijk resulteert in een ‘net present value’ (NPV) die de kosten van het ervoor benodigde kapitaal meer dan goed maakt. Het succes van een CIO wordt uiteindelijk het meest bepaald door de mate waarin hij meer dan gemiddeld ondernemingsrendement op zijn investeringenportefeuille weet te realiseren (‘excess return’).

Reden 4: CIO’s zijn Bruggenbouwers  

IT slecht Chinese muren in organisaties. Met behulp van informatie en technologie kunnen bedrijfsonderdelen samenwerken waar dat voorheen niet mogelijk was. Ook over de grenzen van landen en werelddelen heen. Dit type vernieuwingen brengt met zich mee dat mensen en groepen van mensen bestaande werkwijzen en verworvenheden moeten veranderen of zelfs loslaten. Hierdoor heeft de moderne CIO veel ervaring met het bij elkaar brengen van verschillende disciplines en het overbruggen van klassieke interne kloven tussen functionele en tussen gecentraliseerde en gedecentraliseerde bedrijfsonderdelen. Daarnaast heeft de CIO veel ervaring met het bijeen brengen en houden van consortia van externe partners voor het realiseren van complexe projecten of uitvoeringscontracten. Veel CIO’s hebben de integrerende kennis van hun discipline zelfs geformaliseerd in aparte functies, zoals die van architecten of varianten daarop.

Reden 5: CIO’s zijn Marktkoopmannen  

CIO’s zijn onderhandelaars. Zij werken namelijk veel met contractors. Het vakgebied van sourcing (strategische beslissingen met betrekking tot zelf doen versus uitbesteden en de beheersing van de uitvoering daarvan) is zo ongeveer ontstaan in IT. De contractvormen en contracteringen zijn er in veel vormen: langdurige uitbesteding van activiteiten op basis van resultaatafspraken, detachering, turn-key projecten waarbij de CIO het risico verlegt in plaats van het zelf te managen, ‘lease-’ en ‘sale-and-lease back’-achtige constucties et cetera. Een moderne CIO gedraagt zich in deze markt zoals marketing en sales dat doen in hun markt. Het is niet voor niets dat hieraan ook wel wordt gerefereerd als ‘reverse marketing’.

Reden 6: CIO’s zijn Globetrotters  

IT internationaliseert in een hoog tempo. Technologie houdt zich niet meer aan landsgrenzen, en kennis in toenemende mate ook niet. In landen als India en China en ook in Midden- en Oost-Europa ontstaan hoogwaardige concentraties van kennis en technologie. Internationaal gekoppelde netwerken ontsluiten deze concentraties voor bedrijven in Europa en in andere landen. Nieuwe combinaties van lokale en internationale activiteiten zijn aantrekkelijk in financiële termen en in toenemende mate ook omdat er lokaal onvoldoende expertise toegankelijk is. Daarnaast positioneren veel internationale organisaties in toenemende mate hun IT-activiteiten op corporate niveau. Als gevolg daarvan stijgt de noodzaak tot samenwerking tussen decentrale units en de centrale IT- discipline. Veel CIO’s werken dus met consortia van leveranciers en interne partners, al dan niet internationaal. Dit geldt voor zowel projecten als voor operationele instandhouding en exploitatie. Om al deze redenen hebben CIO’s ervaring in het managen van teams en diensten met componenten uit verschillende bedrijfsculturen en ook verschillende internationale culturen.

Reden 7: CIO’s zijn Netwerkers  

Een moderne CIO beschikt over een uitgebreid en hoogwaardig netwerk aan contacten. Enerzijds om met ‘peers’ te spreken over de elkaar snel opvolgende innovaties in technologie en toepassingen daarvan in organisaties. Nieuwe ontwikkelingen worden vaak door leveranciers in de markt gebracht met behulp van seminars in allerlei vormen om CIO’s kennis te laten maken met de nieuwe producten en concepten. Vanzelfsprekend hebben de betreffende leveranciers commerciële belangen bij de inhoud van die sessies. Om die reden hebben CIO’s de behoefte om kennis uit te wisselen tussen ‘peers’, academici en de professionele IT-markt (zie de laatste paragraaf over CIOnet.com). Daarnaast moeten CIO’s op elk mo ment kunnen voorzien in de continu schuivende behoefte aan kennis, expertise en mensen. De organisaties in de markt van IT-producten en dienstverlening vernieuwen met regelmaat hun strategieën, aandachtsgebieden en R&D. Het is van vitaal belang voor een CIO om de bewegingen in het eigen bedrijf, bij andere organisaties en in de professionele IT-markt te volgen en de eigen positionering daarin te kiezen.

Reden 8: CIO’s zijn Communicators  

IT heeft een hoge inherente moeilijkheidsgraad. Het vakgebied bedient zich van een eigen jargon dat vaak moeilijk toegankelijk is voor niet-ingewijden. Dat is vaak efficiënt voor professionals onder elkaar, maar niet meer op het niveau van de CIO. Deze moet over complexe concepten, technologieën en crossfunctionele projecten helder en begrijpelijk kunnen communiceren met anderen. Daarbij maakt hij gebruik van eenvoudige beelden, anekdotes en begrijpelijke schema’s. Een goede CIO gebruikt enthousiasmerende beelden die mensen als het ware verleiden om mee te gaan in het avontuur van de innovatie waar het beeld betrekking op heeft. Het belang hiervan valt niet te onderschatten, omdat op het niveau van de CIO IT-projecten vrijwel nooit alleen maar technologie betreffen, maar ook en misschien wel voornamelijk organisatieverandering.

Reden 9: CIO’s zijn Schakers  

CIO’s kennen de complexiteit van de organisatie en weten hier op verschillende niveaus en met verschillende stijlen mee om te gaan. Zij moeten constant denken in termen van middellange tot lange termijn. Dat is noodzakelijk omdat organisatieveranderingen met behulp van IT nu eenmaal moeilijke, intensieve trajecten zijn die in de meeste gevallen de nodige doorlooptijd vereisen. De meest renderende projecten zijn ook die projecten die ketens van activiteiten van klanten tot en met leveranciers verbeteren. Om deze te kunnen vinden moet een CIO zijn bedrijf in al zijn complexiteit door en door kennen. Om de bedoelde optimalisaties te kunnen realiseren, heeft de CIO dit inzicht in de complexiteit nodig om de weerstanden die gedurende de realisatie ontstaan met inzicht en strategisch perspectief het hoofd te kunnen bieden. Een moderne CIO kent zijn bedrijf in al zijn complexiteit vaak beter dan veel van zijn collega’s, die zich voornamelijk concentreren op hun eigen functionele discipline.

Reden 10: CIO’s zijn (Kleine) Einsteintjes  

De meeste CIO’s hebben een trackrecord in analyse. Studies die opleiden tot een loopbaan in IT, zoals Bedrijfskundige Informatica, Bestuurlijke Informatiekunde, Technische Informatica of informatiekundige afstudeervarianten, maken vrijwel allemaal onderdeel uit van bètavakgroepen. CIO’s moeten ook beschikken over een flinke dosis analytische vaardigheden om de complexe vraagstukken van technologie en de toepassing daarvan in organisaties te kunnen ontrafelen, begrijpen en deze ‘manageable’ te maken. Daarnaast is het voor een moderne CIO essentieel om zich te bekwamen in investeringsanalyse en de bijbehorende analyses uit de ‘finance’-discipline. Het waardecreërende vermogen van IT is namelijk vooral afhankelijk van de mate waarin de CIO waardecreërende investeringen weet te identificeren en te realiseren. Om dit goed te kunnen moet een CIO veel en ongestructureerde externe informatie selecteren en structureren voor strategische besluitvorming.

Vijf Adviezen aan de Ambitieuze CIO  

Moderne CIO’s zijn dus gewend aan het omgaan met positioneringsvraagstukken en aan het selecteren en structureren van informatie. Daarnaast excelleren moderne CIO’s in strategierealisatie. We concluderen dat het profiel van een moderne CIO bij uitstek voldoet aan dat van een potentiële opvolger van de CEO. Toch zien we in de praktijk weinig CIO’s doorgroeien naar CEO. Terwijl er wel een grote behoefte is aan top CEO’s. Kennelijk is het pad naar de CEO-positie voor een CIO niet geplaveid. Wij hebben de volgende vijf adviezen.

Advies 1: Zorg Er Voor Dat CEO’s het Belang van IT Onderkennen  

Uit onderzoek van onder andere PriceWaterhouse- Coopers[^4] en The Economist[^5] blijkt dat door de huidige generatie CEO’s de waarde van IT vooral wordt gezien in het faciliteren en verbeteren van backoffice-processen als Finance, HR, Support et cetera. De meerwaarde van IT als ‘business driver’ wordt blijkbaar minder gemakkelijk herkend door veel zittende CEO’s. Daarnaast is de functie van CIO een relatief nieuw beroep. Het dateert uit de jaren zeventig van de vorige eeuw. Naast de korte duur van het bestaan van het beroep CIO kent IT ook nog eens een zeer dynamische ontwikkeling. Het lijkt logisch om aan te nemen dat om deze redenen veel van de huidige CEO’s de CIO nog niet beschouwen als logische opvolger. Overigens zijn er ook CEO’s die zich juist meer met de portefeuille van hun CIO willen identificeren; door de grote impact van technologie op de onderneming of vanuit het oogpunt van risicomanagement[^6]. Deze ‘upswing’ zou iedere CIO moeten gebruiken om er voor te zorgen dat een CEO het belang van IT onderkent.

Advies 2: Maak (Wat Vaker) Je Claim-To-Fame  

Veel CIO’s zijn opgegroeid in de traditie dat IT dienend is aan de andere bedrijfsfuncties. In veel bedrijven is die situatie echter niet meer de realiteit (zie de tien hiervoor genoemde redenen). In lijn met genoemde traditie stellen zij zich veelal dienstbaar en soms in zeker mate introvert op. Onderling discussiëren zij met elkaar over hun positie in vakliteratuur en op congressen en seminars. De CIO’s vormen daarmee nog niet een sterke groep die vol zelfvertrouwen een positie als potentiële opvolger van de CEO claimt. Laat staan dat zij hun positionering uitdragen als logisch carrièrepad richting eindverantwoordelijkheid. De ‘claim-to-fame’ kan echter veelal gemakkelijk worden gemaakt zoals blijkt uit de tien hiervoor genoemde redenen.

Advies 3: Verkeer in de Juiste Kringen  

Een CEO wordt benoemd door RvC’s en door aandeelhouders, ondersteund door lobbyisten en headhunters. Dit is een groep waar een CIO niet dagelijks in verkeert. Ook niet in de slipstream van de CEO. Daar zit immers al de CFO, die namens de CEO de cijfers toelicht. Om die reden wordt tegen het carrièreperspectief van een CFO in het algemeen anders aangekeken. Terwijl de CIO alle reden heeft om de stakeholders op te zoeken en te informeren. Het lastige is dat een CIO nog niet uit hetzelfde old boys network komt van de stakeholders. Een CIO heeft namelijk tot op heden ook nog geen eenduidige achtergrond of titel. Voor veel andere functies op het niveau van de CIO bestaat een preferent opleidingstraject, en wordt waarde toegekend aan specifieke instituten. Voor een CIO bestaat zo’n voorkeur nog niet. Deze drempel wordt door sommigen overbrugd door een toonaangevende MBA te halen, waarvoor wel geldt dat er waarde wordt toegekend aan het instituut waar de MBA wordt gevolgd. Het gaat er om dat een CIO het juiste netwerk opbouwt om zodoende op het beslissende moment in het vizier van de stakeholders te staan.

Advies 4: Wordt Multidisciplinair  

CIO’s hebben over het algemeen weinig ervaring in functiegebieden buiten de IT-kolom. Daar waar het in aanloop naar het CEO-niveau gebruikelijk is om ervaring op te doen in meerdere disciplines is de huidige CIO vaak eendimensionaal ontwikkeld. Alhoewel technologie algemeen geaccepteerd wordt als verbinder tussen verschillende disciplines ziet men dit niet terug in het profiel van veel CIO’s. Hij heeft wel zicht op de businessprocessen maar heeft nooit als eindverantwoordelijke op andere gebieden dan ICT ‘met zijn voeten in de klei gestaan’. Mogelijke verbredingen van de ervaring van de CIO zijn bijvoorbeeld Finance, Operations of Marketing. Voor het voorbeeld van Finance geldt dat op veel cv’s van CIO’s ervaring ontbreekt met investeringsanalyse, financiering en waarderingen. Dit zijn nu juist onderwerpen bij uitstek voor een CEO. Vanzelfsprekend kunnen mensen die verantwoordelijkheid dragen voor IT rekenen, alleen kunnen zij de diepgang in ‘finance’ missen die voor succesvol functioneren in een CEO-rol nodig is. Een discipline die evenwel te vergaren is, uitgaande van analytische vaardigheden van een gemiddelde CIO.

Advies 5: Besteed Ook Tijd en Aandacht aan Je Carrière  

Alle eerder genoemde markten organisatieontwikkelingen hebben een sterke invloed op de informatiehuishouding binnen organisaties. Van veel IT-disciplines wordt tegenwoordig de nodige wendbaarheid verwacht, zowel inhoudelijk als qua reactievermogen en ‘time-to-market’ van oplossingen. Veel van de huidige IT-afdelingen hebben echter een sterke basis in beheer, instandhouding en technologische standaardisatie. Om toch de ontwikkelingen te kunnen volgen, ontstaat er een grote druk op de IT-organisaties van bedrijven. Zowel in technisch perspectief, in organisatorisch perspectief als ook op het gebied van Human Capital. De CIO heeft in die situatie zijn handen vol aan het transformeren van zijn eigen afdeling, wat toch wel een sterk intern gericht en operationeel vraagstuk is. Met andere woorden: de ICT- organisatie is voor een CIO vaak nog niet volwassen genoeg om als springplank te dienen. Zorg ervoor dat er tijd en ruimte ontstaan om ook aan andere strategische vraagstukken te werken.

CIO’s Volgende Stap  

Uit de tien redenen blijkt, naar onze mening, dat menige moderne CIO uitstekend is toegerust om de volgende stap te ambiëren. Maar helaas zijn niet alle factoren door CIO’s te beïnvloeden. Zo is er het ‘onbekend maakt onbemind’-effect. Dit zal echter naar verwachting vanzelf afnemen met de tijd. Het vakgebied zal zich op termijn immers uitontwikkelen, zoals elk nieuw vakgebied. Daarnaast mag verwacht worden dat, zodra er meer bekendheid komt over CIO’s die succesvol werden als CEO, er meer kunnen volgen. CIO’s kunnen wel zelf het nodige aan deze ontwikkeling bijdragen. Om door het glazen plafond te kunnen breken, is het noodzakelijk dat een CIO zich helder positioneert als potentiële opvolger van de CEO. Hij moet deze ambitie ook uitstralen en uitdragen. Ook is het wenselijk dat hij zich functioneel verbreedt en ervaring opdoet buiten het vakgebied van informatietechnologie. Ten slotte is het voor een CIO met ambitie aan te bevelen om kansen op te zoeken om, vanuit de voor hem relatief veilige wereld van zijn vakgebied en zijn afdeling, te treden in de arena van strategieontwikkeling en -realisatie. De vraag is dus niet of de CIO een CEO-rol kan vervullen, het is veel meer de vraag of de CIO de kansen voor een volgende carrièrestap ook daadwerkelijk wil en gaat claimen. Dit is goed nieuws voor alle CIO’s die bereid zijn om de drempels naar benoeming te overwinnen.

[^1]: Peter F. Drucker, ‘Defining the Duties Of the American CEO’, The Wall Street Journal Online, January 24th, 2005. [^2]: R. A. Heifetz en D.L, Laurie, ‘The work of lead- ership’, Harvard Business Review, May-June 1997, p. 124-134. [^3]: R. Maes, ‘Informatiemanagement in kaart gebracht’, Universiteit van Amsterdam, 2003. [^4]: PriceWaterhouse Coopers, 10th Annual Global CEO Survey, PWC, 2007. [^5] Economist Intelligence Unit, the, ‘CEO Briefing. Corporate priorities for 2007 and beyond’, The Economist Group, 2007. [^6]: Harvard Business Review, The end of delegation? Information technology and the CEO. Perspectives from the Editors, Harvard Business Review, May-June 1995.

Door Wouter Haasloop Werner, Theo Huibers en Tjibbe van der Zeeuw